員工的績效不令人滿意，你希望采用薪酬的方式來激勵他們。如果你是這樣想，可能會付出了很多，最后卻什么也得不到。利用薪酬進行獎勵，至少需要考慮以下幾個問題：
　　●確認員工對薪酬獎勵是看重的；
　　●員工能夠認識到獎勵和行為之間的聯(lián)系。（實際上，這一點是非常不明確的。尤其是當目標和行為在組織中并不明確，考核僅僅靠是感覺進行的，能夠做到獎勵正確的行為（往往我們獎勵了錯誤的行為：比如提倡團隊協(xié)作，卻獎勵個人）
　　假如前面的問題的回答是肯定的，那么需要提供多大的數(shù)額的獎勵才能保證員工的績效？當然，除了考慮上述的問題以外，你還要考慮成本，因為企業(yè)不一定負擔得起。你可能會問，成功的企業(yè)是怎么做的？在印象中，他們都提供了相當有競爭力的薪水。然而。事實的真相是：
　　如果一家航空公司在激烈的低成本、高效率市場中競爭，勞動生產(chǎn)率和效率顯然是競爭取勝的關(guān)鍵。該公司實際上并沒有根據(jù)個人功績和績效支付薪酬。那么它是否能夠成功呢？
　　這家公司就是著名的西南航空公司。該公司的雇員被問到，為什么要在這里工作？（其中很多人都曾得到其他企業(yè)提供的工資高得多的工作），回答都是：他們知道其他那些地方的環(huán)境是什么樣的，他們寧愿待在這樣工作充滿樂趣的地方。樂趣是在一個人們能發(fā)揮其才智和技能的地方，在一種人與人能相互尊重的氛圍中工作。同樣，另外一家業(yè)績顯著的軟件公司，并沒有為銷售人員提供提成、為員工提供紅利、認股權(quán)，卻保持了4%的人員流動率，而平均的水平為20%。
　　這些公司的再次證明：薪酬僅僅是保健因素，而不是激勵因素，它并不需要成為提供激勵的主要來源。更有新的研究表明，以個人獎勵工資為激勵的薪酬制度會破壞個人和組織兩方面的績效。因為，在“零和”規(guī)則中，這種獎勵是一種競爭的行為，人們會由此相互保密，不合作，甚至損害團隊中的其他人，破壞團隊精神，造成整個組織的績效下降，讓團隊合作和組織的高績效成為幻想。
因此，薪酬并不是萬靈的丹藥，尤其沒有精心設(shè)計和管理的薪酬體系則會帶來很大的反面作用。
　　研究高績效企業(yè)的薪酬制度，可以看出基于個人獎勵的薪酬的制度并不是我們想象的那么重要，但是，以下的一些原則是值得借鑒的：
　　堅持超過業(yè)界80%的薪酬水平。堅持這個水平可以保證吸引到優(yōu)秀的員工。也可以在一定程度保持人員的流失率。
　　堅持薪酬支付的象征信息正確地反映和有助于明確公司文化。比如，在西南航空公司，薪酬的支付水平是比市場水平還要低一些，尤其是對于級別更高的管理者，這與公司低成本價值觀是一致的。另一方面，公司通過提供各種各樣的退休金投資選擇，特別是鼓勵員工購買公司的股票來為員工提供與公司命運相關(guān)的福利。公司通過提供充滿興奮、樂趣的工作環(huán)境和各種創(chuàng)新的獎勵計劃來彌補短期薪酬的弱勢。而公司由于績效突出，公司股票價格飚升，使 員工與公司一起承擔經(jīng)營責任的過程變簡單了。
　　建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵。在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。
　　在對工作需求的調(diào)查中，工作的挑戰(zhàn)性，接觸新科技的機會，事業(yè)機會、工作環(huán)境、培訓等因素的影響都排列在薪酬之上。而決定員工去留的關(guān)鍵因素，金錢并不在其中之列。說明要留住員工并使他們?yōu)榻M織做出良好的貢獻，薪酬并不是決定的因素。但是，并不等于說薪酬不重要，而是不能期望薪酬提供績效的奇跡。組織績效的根本應(yīng)該是組織建設(shè)和企業(yè)文化，薪酬應(yīng)該是所有管理系統(tǒng)中的一個方面，是支持但不是決定因素。